OVRSEA part chaque mois Ă  la rencontre de ses clients chargeurs pour Ă©voquer l'actualitĂ© du fret et de la logistique mais aussi les dĂ©fis actuels et Ă  venir. Cette semaine, rencontre avec Diego Mombelli, Global Supply Chain Director d’Asmodee, Ă©diteur et distributeur de jeux de sociĂ©tĂ© prĂ©sent dans le monde entier. Comment une sociĂ©tĂ© qui rĂ©alise la grande partie de son chiffre d’affaires en fin d’annĂ©e et produit prĂšs de 50 % de ses jeux en Chine s’est-elle adaptĂ©e Ă  la nouvelle rĂ©alitĂ© chaotique du transport ? Nous lui avons demandĂ©.

Bonjour Diego ! Avant de rentrer dans le vif du sujet, un petit mot sur vous et sur Asmodee ?

Je suis depuis 2019 le Global Supply Chain Director d’Asmodee, aprĂšs un parcours qui m’a vu passer par de grands groupes (NestlĂ©) comme de petites multinationales. Mon Ă©quipe et moi-mĂȘme avons pour missions de gĂ©rer toute la supply chain amont, depuis la production jusqu’à la livraison Ă  nos filiales. Nous avons une vingtaine d’unitĂ©s de distribution Ă  travers le monde, qui distribuent nos jeux mais aussi ceux de partenaires locaux.

Quelles sont vos caractéristiques en matiÚre de flux logistiques ?

MĂȘme si notre pays source principale est la Chine, nous travaillons Ă  augmenter notre part de production locale pour limiter notre impact Ă©cologique. La Chine reste incontournable grĂące Ă  l’expertise de nos partenaires locaux, la nature des composants nĂ©cessaires et la capacitĂ© de production chinoise, pour l’instant introuvables en Europe ou aux Etats-Unis. Nos volumes logistiques reprĂ©sentent environ 5000 conteneurs EVP (Equivalents vingt pieds) par an, qui sont des volumes relativement faibles pour la grande industrie. Nous visons donc surtout l’hyper-planning, la qualitĂ© de service et l’agilitĂ© pour assurer la supply des diverses usines.

Actu chaude : la crise énergétique pousse les autorités chinoises à fermer ou limiter certaines usines. Etes-vous concernés ?

Nous constatons un impact trĂšs lĂ©ger dans quelques usines, mais pour le moment limitĂ©. Notre production n’étant pas Ă©nergivore, les usines avec qui nous travaillons ne sont pas les plus touchĂ©es. Mais nous surveillons la situation de prĂšs.

Quelles sont vos principales difficultés du moment ?

Nos difficultĂ©s externes sont celles que tout chargeur international connait ! La consĂ©quence concrĂšte pour nous, comme pour tant d’autres, sont des lead times depuis la Chine allongĂ©s de 8 semaines Ă  14 semaines
 A cĂŽtĂ© de cela, il y a les dĂ©fis internes. Le plus grand d’entre eux est de garantir la bonne visibilitĂ© des flux et cela passe par un travail fin auprĂšs de nos prestataires de transport, Ă  qui nous demandons plus de « gĂ©nĂ©rositĂ© » dans la visibilitĂ©. La crise a permis d’accĂ©lĂ©rer la transparence avec eux, qualitĂ© au cƓur de notre relation avec OVRSEA. Au final, tout le monde y gagne et la confiance se renforce. La transparence est le remĂšde pour Ă©viter la panique dans un tel contexte.

Qu’est-ce que cette crise a provoquĂ© d’autre dans vos rĂ©flexions et votre organisation autour du transport ?

Cette situation d’instabilitĂ© nous a poussĂ© Ă  plus de curiositĂ©, Ă  regarder ailleurs au cas oĂč l’un de nos prestataires nous ferait malheureusement dĂ©faut. En parallĂšle, nous renforçons nos Ă©quipes dĂ©diĂ©es au transport, dont l’activitĂ© et la complexitĂ© se sont accrues cette annĂ©e. Les managers doivent ĂȘtre au plus prĂšs des Ă©quipes, les accompagner dans le changement, car la pression est parfois trĂšs forte.

Cette crise sans précédent vous a-t-elle également obligé à revoir votre stratégie logistique ?

Nous avons gĂ©rĂ© la crise en faisant du stock. Si nous ne l’avions pas anticipĂ©, les dĂ©gĂąts seraient sĂ»rement plus lourds aujourd’hui. Ce n’est jamais une solution que l’on affectionne, mais elle est inĂ©vitable quand la plupart des volumes se font entre septembre et NoĂ«l. DĂšs 2020, nous avions senti qu’il serait nĂ©cessaire de rĂ©server des capacitĂ©s trĂšs tĂŽt du cĂŽtĂ© de la production, nous avons ainsi misĂ© sur des contrats annuels plus Ă©levĂ©s avec nos usines partenaires.

Comment évolue le marché du jeu ?

La crise sanitaire a eu sur notre marchĂ© un effet boost, avec une accĂ©lĂ©ration du digital, mais aussi avec plus de dĂ©couverte de nos jeux, puisque les gens ont passĂ© plus de temps Ă  la maison. La gestion de la croissance est devenue un dĂ©fi, car les besoins Ă  produire devaient intĂ©grer la croissance des ventes et la constitution des stocks plus importants, Ă  cause de l’augmentation des dĂ©lais de supply.

On ne va pas sortir la boule de cristal, mais comment abordez-vous les mois Ă  venir ?

Nous avons fait le choix de projections pessimistes. Toutes nos hypothĂšses et notre budget pour 2022 se basent sur l’idĂ©e que la situation du fret ne changera pas par rapport Ă  cette rentrĂ©e. La bonne nouvelle, c'est que nous sommes mieux prĂ©parĂ©s mentalement. Si l’annĂ©e 2020 a Ă©tĂ© marquĂ©e par la grande crise sanitaire qui a affectĂ© les usines de production, 2021 a Ă©tĂ© la dĂ©couverte du chaos du transport maritime. En 2022, nous serons mobilisĂ©s comme des soldats pour la guerre, la guerre du transport.

AprĂšs ces 18 mois un peu fous, quels conseils donneriez-vous aux autres chargeurs ?

Que l’anticipation, la communication au fil de l’eau et l’adaptabilitĂ© sont plus que jamais indispensables. Je conseille aussi de travailler au maximum sur des chiffres rĂ©els et non plus sur des prĂ©visions approximatives, Ă©lĂ©ment qui nous a permis d’aider nos filiales et clients Ă  mieux anticiper leurs besoins. Nous essayons de tracer les conteneurs livrĂ©s pour obtenir une fourchette prĂ©cise des diffĂ©rents dĂ©lais (booking, transit, ports, acheminement terrestre). Cela nous permet de nous baser ensuite sur ces chiffres rĂ©els pour mieux travailler les plannings d’achats.

Trois mots sur Le Chargeur avant de nous quitter ?

ThermomĂštre du marchĂ© ! C’est exactement le genre de mĂ©dia qui aide Ă  accompagner les Ă©quipes, nos « soldats » au quotidien, tout en faisant sentir que nous ne sommes pas seuls dans la tempĂȘte.